面对世纪疫情、百年变局、双碳政策等外部变化因素，榆林化学以变应变，加快完善中国特色现代企业制度、深化国有企业体制机制改革，全力打造世界一流全产业链化工产业集群。作为目前在建煤炭转化能力最大、产业融合度最高、技术集成度最复杂、产业链最贴近终端市场的煤化工项目管理企业，该公司进一步深化改革，从管理架构、用人机制、薪酬体系等方面不断提升竞争力、影响力和吸引力，努力将公司打造成为生机蓬勃、实力强劲的煤化工标杆企业。

下好行政管理系统“先手棋”，激活组织架构“一盘棋”

“建立设置科学、运转高效又相互制衡的组织架构，形成服务型、支持型、专家型行政管理系统。”这是陕煤集团总经理助理、该公司董事长宋世杰提出的组织变革的终极目标。

该公司聚焦行政系统和生产建设系统职能定位，组建相关部门和德勤公司共同参与的组织机构和薪酬体系改革工作专班，科学整合行政管理系统，构建12部5中心组织架构，进一步“瘦身健体”，实现该公司“两个到位，一个运转”改革目标，即人员、制度到位，企业在新的组织机构下按照新的管理机制高效运转。

2021年12月底，该公司下发《关于开展12部5中心管理岗位公开竞聘上岗的通知》，随后在微信公众号同步推送，所有中层管理岗位面向全社会公开竞聘，形成外选贤能英才，内择优秀干部的新思路。

与此同时，企业管理部组织12部5中心开展归口职能职责对应制度优化完善工作。截至目前，262项制度已全部修订完成，目前正在组织开展内部审核与意见征集工作。

打破国企用人制度“铁饭碗”，捧起三层机制“金饭碗”

为实现“能者上、平者让、庸者下、劣者汰”用人导向，该公司按照用人需求与能力素质匹配原则，建立三层用人机制，打破国企“铁饭碗”。

一方面，经理层施行任期制契约化管理，分类明确契约签订、绩效管理、薪酬管理、退出管理等工作要求，全面完成《任期经营业绩责任书》《年度经营业绩责任书》签订工作，突出任期管理的规范化、常态化，强调契约目标的科学性、挑战性，为该公司后续发展提供系统化操作指引。

另一方面中层管理人员施行三年为一期的全员竞聘上岗，通过发布公告、组织报名、资格审核和综合评估四大环节，在动员部署上求实效，在资格审查上下真功，在推进节点上出实招。目前，12部5中心中层管理人员已全部完成竞聘。

能上能下、动态管理。榆林化学全面推行一年一次专业技术岗位分级竞聘，明确新组织架构下的部门职责、岗位设置和岗位职责，分步开展全员P1至P5分级竞聘，激发专业技术人员的积极性和创造性，解决过去能上不能下、能进不能出、能增不能减等问题，让广大职工由“让我干”转变为“我要干”，树立多劳多得、优绩优酬的鲜明导向。目前，已完成429名职工岗级竞聘笔试、面试，经该公司组织机构和薪酬体系改革领导小组审定后，专业技术岗位已经全部到位。

用好宽带薪酬体系“指挥棒”，搭建人才竞争“薪通道”

陕煤集团总经理助理、榆林化公司董事长宋世杰指出：“科学且有竞争力的薪酬体系，是公司可持续发展的保障。”在他看来，榆林化学追求的是职工与企业互惠互利、合作共赢的发展模式。他提出的“积极向上的奋斗文化、埋头苦干的干事文化、互帮互助的协作文化、敢为人先的创新文化”就是希望职工和企业同呼吸、共命运。

正是因为如此，建立一套规范、公平、竞争力强的薪酬体系，是该公司迫切需要解决的问题。

榆林化学超前谋划提前布局，聚焦以岗定薪、明岗明薪、易岗易薪的薪酬导向，将岗位横向划分为“3”大序列、“25”条子序列，形成“岗位价值矩阵图谱”，作为职工多元化职业发展通道；完善以全员绩效考核体系为基础的绩效工资差异化分配机制，分类分级构建科学合理的全员业绩考核体系，以岗位重要性、业务量以及可替代性为准绳，结合岗位人员业务工作开展情况，科学评估岗位贡献率和岗位可替代率；对标行业领先水平，留住核心骨干职工，制定岗位价值向生产一线、重点业务和重点岗位倾斜，采用以“岗位价值”定空间、以“个人能力”定职级、以“个人绩效”定收入的差异化薪酬体系，充分发挥绩效考核的“风向标”和“指挥棒”作用。

蓝图已绘就，奋进正当时。2022年，是国企改革三年行动决战决胜之年。榆林化学一直坚持高点定位谋篇布局，始终牢记集团公司“挑大梁、做典范、当标兵、树标杆”的历史重托，着力构建职责清晰、队伍精简、高效协同、机制健全、行为规范、监督有效的服务型、支持型、专家型行政管理系统。下一步，榆林化学将持续探索深化国企改革制度创新、管理共识和独有功能新模式，努力构筑“陕煤一盘棋”思想，不断优化管理体制机制，助力集团公司向“以煤为基，能材并进，技融双驱，零碳转型，矢志跻身世界一流企业”的战略目标奋力挺进。（郭文静 杨岚）